JAPON YÖNETİM TARZI: VİZYONER LİDERLİK VE YEDİ S MODELİ
Richard T. Pascale ve Anthony G. Athos'un "Yedi S" Yaklaşımı
💡 Yedi S unsuru (Strateji, Sistemler, Beceriler vb.) bu diyagram üzerinde birbiriyle sürekli etkileşim halindedir.
📜 Panel Özeti ve Giriş
Bu interaktif panel, Japon Yönetim Tarzı'nın temelini oluşturan **Yedi S Modeli**'ni (Sensing, Shared, Systems, Skills, Style, Supervision, Staff) ve felsefesini inceler. Japon şirketlerinin uzun vadeli, süreç odaklı başarısını (**Kaizen**, **Just-in-Time**) vurgular ve Batı'daki kısa vadeli kâr odaklı yaklaşımlarla karşılaştırır. Temel mesaj, başarının sadece doğru stratejilerde değil, aynı zamanda bu stratejileri destekleyen kültürel sistemlerde (**Ringi**, **Nemawashi**) yattığıdır. Ana öğrenim hedefleri, Bölüm 1'den Bölüm 5'e kadar etkileşimli düşünce atölyeleri aracılığıyla verilmiştir.
Japon şirketlerinin uzun vadeli başarıları, Richard Tanner Pascale ve Anthony G. Athos’un Japon Yönetim Sanatı kitabında ele alınan “Vizyoner Yönetim” yaklaşımına dayanmaktadır. Bu yaklaşım, Japon şirketlerinin çevreyi analiz etme, ortak bir vizyon oluşturma ve sürdürülebilir stratejiler geliştirme becerilerini vurgulayan **“Yedi S” modeli** etrafında şekillenmiştir. Model, şirketlerin stratejik hedeflerine ulaşmalarında kritik bir çerçeve sunar.
Sensing (Algılama) → Shared (Paylaşılan Vizyon) → Systems (Sistemler) → Skills (Beceriler) → Style → Supervision → Staff
Japon yönetiminde bu unsurlar zincir değil, sürekli bir döngüdür.
Yedi S Modeli, sırayla uygulanacak bir **kontrol listesi** değil; birbirini sürekli etkileyen, dinamik bir **sistemdir**. Bir unsurun zayıflığı, diğerlerinin etkisini doğrudan sınırlar (Örnek: İyi Sistemler, zayıf Becerilerle çökebilir).
1. Sensing (Algılama): Şirketlerin çevresel değişimleri öngörme ve geleceğe yönelik vizyon belirleme becerisidir. **[CD-1 Güncel Örnek]** Japon devleri, özellikle Sony'nin Yapay Zeka (AI) ve görüntüleme teknolojilerine yaptığı agresif yatırımlar, pazarın geleceğini önceden 'Algıladıklarını' gösterir.
2. Shared (Paylaşılan): Belirlenen vizyonun tüm çalışanlarla paylaşılması ve ortak bir amaç doğrultusunda hareket edilmesidir. **[CD-1 Güncel Örnek]** Kaizen, pandemi sonrası tedarik zinciri aksamalarını bile tüm çalışanların katılımıyla çözme çabalarıyla, Paylaşılan Vizyonun somut örneğidir.
"Sensing" unsuru, üst yönetimin vizyonunu tüm seviyelere yayan Hoshin Kanri (Politika Yayılımı) matrisi ile hayata geçirilir. Bu, Batı'daki "Hedeflere Göre Yönetim"in (MBO) çok daha kolektif ve süreç odaklı bir Japon versiyonudur.
- **Vizyonu Yakala:** (Sensing) Üst yönetimin 5 yıllık vizyonu.
- **Hedefi Yay:** (Shared/Systems) Bu vizyonu alt kademelerin günlük faaliyetlerine indirme (Catchball süreci).
3. Systems (Sistemler): Vizyonu gerçekleştirmek için yapılandırılmış sistemlerin oluşturulmasını ifade eder. Just-in-Time (Tam Zamanında Üretim) bu sistemlerin en bilinenidir.
4. Skills (Beceriler): Çalışanların gerekli bilgi ve becerilere sahip olmalarını sağlama sürecidir. **[CD-1 Güncel Örnek]** Modern Japon şirketleri, geleneksel yeteneklerin ötesinde, AI ve Robotik becerileri kazanmaları için personellerine sürekli yatırım yapmaktadır.
Japon yönetim kültüründe liderlik, görünür güçten çok **sessiz tutarlılık** üzerinden inşa edilir. Lider, sistemi kurar ve sistemi çalıştırır; sistem de insanları yönlendirir. Bu, Style unsurunun temelidir.
5. Style (Tarz): Liderlerin ve çalışanların davranışlarının vizyonla uyumlu hale getirilmesini kapsar. Japon liderlerin “hizmetkar liderlik” yaklaşımı bu tarzın merkezindedir.
6. Supervision (Denetim): Şirket hedeflerinin izlenmesi ve revizyonların yapılmasıdır. Esneklik ve sürekli gözden geçirme, stratejilerin güncel kalmasını sağlar.
7. Staff (Personel): Çeşitli becerilere sahip bir iş gücünün oluşturulmasını ifade eder. **[CD-1 Güncel Örnek]** Toyota’nın elektrikli araç (EV) dönüşümünde, yeni nesil batarya mühendisleri ve yazılımcıların hızlıca entegre edilmesi, Staff unsurunun güncel bir örneğidir.
Uzun Vadeli Başarı İçin Entegrasyon: Japon şirketleri yedi unsuru bütünleşik bir şekilde kullanarak sürdürülebilir başarıya ulaşmıştır. Yalın Üretim, sistemler, beceriler ve paylaşılan vizyon unsurlarını entegre eder.
Yedi S Modelini besleyen ve Batı yönetiminden ayıran en temel farklar, Japonya'nın geleneksel karar alma süreçlerinde gizlidir:
Büyük bir karar resmi olarak duyurulmadan önce, ilgili tüm paydaşlarla gayri resmi, bire bir görüşmeler yapılır. Amaç, resmi toplantı geldiğinde herkesin önceden ikna edilmiş olması ve fikir birliğinin sağlanmasıdır. Bu, Batı'daki "sürpriz" yönetim kararlarının tam tersidir.
Karar teklifinin (Ringi-sho) organizasyonun alt kademelerinden başlayarak, onay için üst kademelere dikey olarak dolaştığı sistemdir. Her seviye imzasını atarak sorumluluğu ve sahiplenmeyi (Shared) pekiştirir.
Bu teknikler, kararların yavaş alınmasına neden olsa da, uygulama aşamasında direnci ortadan kaldırır ve kararların verimli bir şekilde hayata geçirilmesini sağlar.
Sizce Yedi S Modeli’nin, organizasyon kültürüne yerleştirilmesi ve sürdürülmesi en zor inşa edilen unsuru hangisidir ve neden?
Aşağıdaki videolar, Japon yönetim felsefesi ve iş dünyasındaki uygulamalarına dair derinlemesine bir bakış sunmaktadır. (Tüm videolar **lazy-load** ile optimize edilmiştir.)
🏢 YÖNETİM FELSEFELERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI
Yedi S Modeli'nin temel felsefesini farklı kültürler bağlamında ayırt etme:
- 🗾 Japon: Uzun vade, kolektif sorumluluk (Ringi), süreç ve sürekli iyileştirme (Kaizen).
- 🏢 Batı: Kısa vade (çeyreklik), bireysel performans, sonuç ve kâr odaklılık (MBO).
- 🇹🇷 Türk (Koç Holding Örneği): Güçlü kurumsallaşma, aile değerleri (Staff), liderin vizyonu (Style) ve Batı'ya yakın performans kültürü dengesi.
Türkiye’de yönetim pratiklerinde genellikle **Strategy** ve **Structure** öne çıkarken, **Shared (Paylaşılan Vizyon)**, **Style (Tarz)** ve **Staff (Personel)** gibi unsurlar sıklıkla ihmal edilmektedir. Bu durum, iyi tasarlanmış stratejilerin sahada karşılık bulamamasına yol açarak, Japon modelindeki bütünsel sistem aklının önemini gösterir.
Afet yönetiminde de Yedi S prensipleri geçerlidir. Yalnızca teknik altyapıya yatırım yapmak (Systems), **ortak risk algısı (Shared)** ve kriz anında refleks olarak doğru davranma (Skills) olmadan sürdürülebilir güvenlik üretmez. Bu nedenle Yedi S yaklaşımı, afet yönetimi için de güçlü bir analitik çerçeve sunar.
Bu çalışma, merhum Prof. Dr. Nazif Gürdoğan’ın (1945-2019) yönetimi sadece teknik değil, ahlaki ve kültürel bir mesele olarak ele alan yaklaşımının bir yansımasıdır. Kendisinin vizyoner düşünceleri, bu akademik içeriğin temelini oluşturmuştur.
Bu makale, merhum hocamızın 16 Aralık 2015 tarihli şu mesajından ilham alınarak hazırlanmıştır: "A.G. Athos & R.T. Pascale, iki Stanford Üniversitesi yönetim hocası, 'YEDİ S' yaklaşımıyla vizyoner Japon ve Amerikan şirketlerindeki yönetim geleneklerini karşılaştırmalı olarak anlatırlar.".
🧪 Mini Quiz: Bilgini Test Et (10 Soru)
Yükleniyor...
📚 Özet ve Çıktılar
Yönetim, doğru kararlar sanatı değil; doğru sistemler inşa etme disiplinidir.
- Pascale, R. T., & Athos, A. G. (1981). The Art of Japanese Management: Applications for American Executives. Warner Books.
- Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
- Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press.
Comments
Post a Comment