👑🔍 Yetkinin Yanılsaması
👑🔍 Yetkinin Yanılsaması
Bölüm Başkanlığı, Kurumsal Kültür ve Akademik Yönetişim Üzerine Gözlemler
👑🔍 Yetkinin Yanılsaması: Bölüm Başkanlığı, Kurumsal Kültür ve Akademik Yönetişim Üzerine Gözlemler
Bu yazı, belirli kişiler hakkında hüküm vermeyi değil, akademik yönetişim kültürüne ilişkin kişisel gözlem ve deneyimleri kayıt altına almayı amaçlayan, deneyim temelli bir gözlem ve değerlendirme yazısıdır.
Bu yazı, Türkiye'deki bölüm başkanlığı sisteminin yapısal bir özelliğini konu alır: denetim mekanizmaları zayıf bırakıldığında, kurumsal bir görev zamanla nasıl kişisel bir alışkanlığa dönüşebilir? Bu soruyu, on beş yıl önce yaşadığım küçük ama öğretici bir deneyimle açıyorum.
2010 yılının bir sabahıydı. Bir devlet üniversitesine yeni atanmıştım, elimde henüz açılmamış birkaç kutu, koridorda tanımadığım yüzler. Bölüm başkanının kapısını çaldığımda sorduğum soru çok basitti: "Ofisim nerede?" Hatırladığım kadarıyla bana şu doğrultuda bir yanıt iletildi:
"Sana oda yok, seni atayanlar nereden verirlerse oradan al."
O anda içimde bir şey kırıldı değil — tam tersine, bir şey aydınlandı. Çünkü fakülte dekan vekili yirmi dört saat içinde bana bir oda tahsis etti. Bölüm başkanının "yok" dediği şey, aslında onun yetkisinde bile değildi. Bu deneyim bana gösterdi ki, denetlenmeyen bir yetki algısı çoğu zaman gerçek yetkiden çok daha büyük görünür — ta ki biri onu sorgulayana kadar.
Denetimsiz Yetkinin Anatomisi
Bugün geriye dönüp baktığımda, o günkü sahnenin bende bıraktığı izin sadece kişisel bir kırgınlık olmadığını görüyorum. Orada gördüğüm şey, Türk akademisinde nadir konuşulan bir mekanizmaydı: denetimsiz bırakılmış küçük bir iktidarın, zamanla nasıl abartılı bir yetki algısına dönüştüğü.
Ders dağılımı, oda tahsisi ve benzeri kaynakların denetimsiz bir takdir yetkisine bırakıldığı ortamlarda, bu yetkinin zamanla kurumsal ölçütlerden çok kişisel tercihlere göre kullanılması, denetim ve kontrol mekanizmalarının işletilmediği her ortamda kendiliğinden ortaya çıkabilecek bir davranış biçimidir. Adaletin görünür göstergelerinden biri de şudur: ders dağılımında denge yoksa, zorunlu dersler ve lisansüstü danışmanlık yükü hep aynı birkaç kişide toplanıyorsa, orada denetimsiz bir yetkinin izleri vardır.
Mevzuat, bölüm başkanının sorumluluğunu şöyle tanımlar: 2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu'nun 21. maddesinin 6. fıkrası, "Bölüm başkanı, bölümün her düzeyde eğitim-öğretim ve araştırmalarından ve bölüme ait her türlü faaliyetin düzenli ve verimli bir şekilde yürütülmesinden sorumludur" hükmünü taşır. Bu ifade yönetsel sorumluluğu ortaya koyar; ancak ders görevlendirmelerinin hangi nesnel ölçütlerle yapılacağı ve bu dağılımın adil olup olmadığının nasıl belgeleneceği Kanun'da ayrıntılı olarak düzenlenmemiştir. Uygulamada ise bu alan yalnızca 2547 sayılı Kanun'la sınırlı değildir. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu'nun hesap verebilirlik ilkesi, iç kontrol sistemi ve Sayıştay denetimi de kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanımını gözeten tamamlayıcı bir çerçeve oluşturur. Bu nedenle, objektif bir gerekçe bulunmaksızın ders yükünün dengesiz dağıtılması ve bunun kamu kaynaklarının etkin, ekonomik ve verimli kullanımını zedeleyebilecek sonuçlar doğurması hâlinde, konu yalnızca akademik yönetişim açısından değil, kamu kaynaklarının kullanımı bakımından da denetime konu olabilecek nitelik taşıyabilir. Akademik yönetişim yalnızca iyi niyet meselesi değildir; aynı zamanda şeffaflık, hesap verebilirlik ve kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanılmasını güvence altına alan kurumsal bir sorumluluktur.
Bu yükün arkasında sıradan görünen ama dikkat çekici bir kural yatar: "Öğretim Elemanlarının Ders Yükü Tespiti ve Ek Ders Ücreti Ödemelerinde Uyulacak Esaslar"a göre, bölüm başkanlarının haftalık ders yükü, unvanları için öngörülen normal yükün yarısı kadardır. Diğer bir deyişle, bölüm başkanlığı görevi kişiyi zorunlu ders yükünü tamamlamaya çoktan yakınlaştırır; üzerindeki her ders ise ek bir gelir demektir. Bu sistemin, farkında olunmadan bile, bölüm başkanlarını zorunlu ders yükünü önceliklendirmeye iten bir teşvik yapısı oluşturma potansiyeli taşıdığını düşünüyorum — kendini yeniden üreten bir mekanizma.
Yazılı Olmayan Kararlar
Bazı atama süreçlerinde yazılı kararlar yerine sözlü yönlendirmelerin etkili olduğu izlenimini edindim. Hukuki hiçbir karşılığı olmayan bu tür sözlü yönlendirmeler, bazı akademisyenlerce yıldırıcı ve dışlayıcı bir baskı biçimi olarak algılanabilir.
Benzer bir örüntüyü başka anabilim dallarında da gözlemledim: adaylık için yeterli niteliğe sahip isimler, çoğunlukla nezaket görünümü altında geri çekiliyor; bu da sürecin fiilen kişisel ilişkiler üzerinden şekillenmesine zemin hazırlıyor. Aday çıkmayınca, değişim de çıkmıyor.
Değişimin Modeli Var mı?
Aynı kişinin bölüm başkanlığında uzun süre kalması, bölüm içinde sessiz bir gerilim biriktirir. Yandaşlık ilişkileri oluşur, ders ve öğrenci dağılımındaki adalet zamanla aşınır. Bunun tam tersini gördüğüm bir örnek var: Türkiye'de bir üniversitenin 2019'da hayata geçirdiği, Kuzey Amerika sistemini esas alan dönüşümlü başkanlık modeli. O sistemde dekan telefonla görüş dikte edemez; süreç kurumsallaşmıştır.
Kuzey Amerika'da görev yaptığım bir devlet üniversitesindeki deneyimim ise farklı bir yönetişim anlayışını gösteriyordu. Bölüm başkanı akademik ve yönetsel liderlik sorumluluğunu taşımaya devam ederken, günlük idari süreçlerin önemli bir bölümü uzun yıllar görev yapan profesyonel idari kadrolar tarafından yürütülüyordu. Bölüm başkanı değişse bile bu kadrolar kurumsal hafızanın ve idari sürekliliğin korunmasına önemli katkı sağlıyordu. Böylece akademisyenler bürokratik ayrıntılardan çok eğitim, araştırma ve bilimsel üretime odaklanabiliyordu. Bu deneyim bana, güçlü kurumların güçlü bireylerden değil; görev tanımlarının, profesyonel idari desteğin ve kurumsal sürekliliğin birlikte çalıştığı yapılardan doğduğunu gösterdi.
Doktora çalışmalarımı yürütmek üzere 1993'te gittiğim bir İngiliz üniversitesinde de benzer bir gözlem edindim: danışman hocamın beni tanıştırdığı bölüm başkanı, aralarında çok sayıda Profesör unvanlı öğretim üyesi bulunan bir bölümde, henüz Doktor Öğretim Üyesi unvanındaydı. Türkiye'den gitmeden önce bölümün akademik kadrosunu incelemiş, bu ayrıntı dikkatimi çekmişti. Bu deneyim bana akademik unvan ile yönetsel liderlik yetkinliğinin her zaman aynı şey olmadığını düşündürdü. Akademik yöneticilik görevlerinin yalnızca akademik kıdeme bağlanması, zaman zaman yönetsel yetkinlik ile akademik unvanın aynı şey olduğu varsayımını da beraberinde getirebilir. Oysa uluslararası uygulamalar, akademik liderlik için iletişim, uzlaşı, ekip yönetimi ve kurumsal deneyim gibi niteliklerin de en az bilimsel başarı kadar önemsendiğini göstermektedir. Yönetsel görevlere yalnızca belirli akademik unvanların aday olabilmesi, bazı durumlarda çıkar çatışması algısına da yol açabilir. Özellikle terfi süreçlerinde karar verici konumundaki yöneticilerin aynı zamanda akademik hiyerarşinin bir parçası olması, nesnellik ve tarafsızlık konusunda kurumsal güvencelerin önemini artırmaktadır.
Sekiz yıl boyunca aynı kişinin başkanlıkta kalması, bölümde bir tür "patinaj" etkisi yaratma potansiyeli taşır — görünürde işler yürürken yenilik ve dönüşüm gecikebilir. Benim bu konudaki kanaatim nettir: hiç kimse bulunmaz Hint kumaşı değildir; kurumsal mekanizmalar kişilere bağlı olmadan sürdürülebilirliği güvence altına almalıdır. Bölüm başkanlığı bir dönem kuralıyla sınırlandırılmalıdır. Küçük bölümlerde değişimin olmaması, çürümeye ve gerilime yol açma riski taşır.
Elli Oy Farkı
2012 yılında bir meslek odası şubesinin seçimlerinde bana başkan adaylığı teklif edildiğinde, çevremdeki hemen herkes aynı şeyi söyledi: "Kazanma şansın sıfır." Yirmi yıldır aynı kişi başkandı; kurulu bir düzen vardı. Yine de aday oldum.
Seçim günü elli oy farkla öne geçtiğimde anladığım şey şuydu: güçlü göründükleri o son ana kadar aslında en kırılgan olan, uzun süredir aynı koltukta oturanlardı. Yirmi yıllık bir düzen bile, bir yeniliğin karşısında bir gecede sona erebiliyordu.
Bir Bölüm Arabası ve Bir Ofis Anahtarı
Bu hikâyenin bende en çok iz bırakan tarafı, aynı meselenin yurt dışındaki yansımasıyla karşılaştığım andı. Yurt dışında bir üniversitede göreve başladığımda, bölüm başkanı ilk karşılaşmamızda bana bölümün ders programını uzattı: "Bir dönemde iki ders vermeni istiyoruz; bu programı incele, hangi dersleri vereceğini bana en kısa zamanda bildir." Daha ilk adımımı atar atmaz ders, oda, ofis, araç ve döşeli bir ev çoktan hazırdı. Oradaki anlayış tek cümleyle özetlenebilirdi: "Bizler bölümün hizmetkârıyız."
O zamanki üniversitemdeki "sana oda yok" cümlesiyle yurt dışındaki bu karşılama arasındaki mesafe, coğrafi değil kurumsal bir mesafeydi. Aynı unvan — bölüm başkanı — iki farklı kültürde birbirinin neredeyse tam tersi bir davranışa dönüşüyordu.
Bu karşılaştırmayı biraz daha genişletmek mümkün: Türkiye'deki geleneksel uygulamada yetki genellikle kişisel takdire bırakılırken, Kuzey Amerika modelinde — ve bu modeli 2019'da benimseyen bir Türk üniversitesinde — süreç baştan kurumsallaştırılmış, dönüşümlü ve şeffaf hale getirilmiştir; yurt dışındaki örnekte ise, farklı bir kurumsal kültürden gelmesine rağmen, yeni gelen öğretim üyesine yaklaşım baştan itibaren hizmet odaklı kurgulanmıştır. Üç farklı coğrafya, üç farklı kurumsal tercih: fark kültürde değil, o kültürün denetim mekanizmalarını ne ölçüde kurumsallaştırdığındadır. Yönetişim literatüründe bu üç eğilime karşılık gelen kavramlar da vardır: paylaşımlı yönetişim (shared governance — ana kararlara öğretim üyelerinin sistematik katılımı), hizmetkâr liderlik (servant leadership — yetkisini hizmet için kullanan, kaynakları öncelikle kurumsal ihtiyaçlara yönlendiren başkanlık anlayışı) ve dönüşümlü başkanlık modeli (rotating chair — belirli sürelerle değişen, yeniden seçilebilir ama kalıcı olmayan başkanlık) — üçü de akademik yönetişim (academic governance) yazınının, denetimsiz tekil yetkiye karşı geliştirdiği kurumsal çözümlerdir.
Bugünden Bakınca
Şimdi, yıllar sonra, o üniversite koridorunu ve o dönemin sözlü yönlendirmelerini düşündüğümde, meselenin kişilerde değil sistemde olduğunu daha net görüyorum. Denetimsiz bırakılan her küçük makam, zamanla kurumsal ölçütlerden çok kişisel tercihlerle yönetilmeye başlar.
Çünkü değişimin olmadığı yerde çürüme başlar ve küçük bölümlerde bu çürüme çok daha hızlı ilerler.
Akademik yaşamda sorunlar kişiler değiştikçe kendiliğinden çözülmez. Kalıcı çözüm, kurumsal mekanizmalarda yatar:
Akademik Yönetişim İçin Beş Temel İlke
- Görev süresi sınırı — hiçbir idari görev süresiz değildir; her makam bir dönem kuralına tabi olmalıdır.
- Dönüşümlü başkanlık — kurumsallaşmış, öngörülebilir bir devir mekanizması, tekil ve süresiz yetkiye alternatif sunar.
- Şeffaf ders dağılımı — dağıtım kriterleri her akademik yıl başında yazılı olarak ilan edilmeli, sonuçları denetlenebilir olmalıdır.
- Yazılı adaylık süreci — dekanın tüm adayları yazılı olarak davet ettiği, sözlü yönlendirmeye yer bırakmayan bir sistem.
- Unvana değil, yönetsel liyakat ve liderlik yetkinliğine dayalı adaylık ve seçim süreçleri — bölüm başkanlığı, akademik kariyerin ulaşılan son basamağı değil, belirli bir süre için üstlenilen profesyonel bir liderlik görevi olarak görülmelidir; bu ayrım, akademik unvan ile yönetsel sorumluluğu birbirinden ayırarak hem kurumsal sürekliliği hem de akademik özgürlüğü güçlendirebilir.
Kavram Notları
- Paylaşımlı yönetişim (Shared Governance): Akademik karar süreçlerine öğretim üyelerinin ve ilgili kurulların sistematik katılımını esas alan yönetişim anlayışı.
- Hizmetkâr liderlik (Servant Leadership): Yöneticinin yetkisini kişisel güç için değil, kurumun ve çalışanların gelişimine hizmet etmek amacıyla kullandığı liderlik yaklaşımı.
- Dönüşümlü başkanlık (Rotating Chair): Bölüm başkanlığı gibi yönetsel görevlerin belirli sürelerle farklı öğretim üyeleri arasında devredilmesini öngören model.
- Akademik yönetişim (Academic Governance): Üniversitelerde akademik karar alma, yönetim, hesap verebilirlik ve kurumsal işleyişi düzenleyen ilke ve mekanizmaların bütünü.
- Kurumsal hafıza (Institutional Memory): Kurumun bilgi birikimini, işleyiş deneyimini ve sürekliliğini sağlayan yazılı kurallar, uygulamalar ve idari deneyimlerin bütünü.
- Hesap verebilirlik (Accountability): Yönetsel kararların gerekçelerinin açıklanabilmesi ve bağımsız biçimde denetlenebilmesi ilkesi.
- Yönetsel liyakat (Managerial Merit): Akademik unvandan bağımsız olarak; iletişim, uzlaşı, ekip yönetimi, etik karar verme ve kurumsal deneyim gibi niteliklere dayanan yöneticilik yeterliliği.
Bu yazı geçmişe ilişkin bir hesaplaşma değil; gelecekte benzer sorunların yaşanmaması için kurumsal hafızaya bırakılmış bir nottur.
Editör Notu: Bu yazı, akademik yönetişim ve kurumsal kültür üzerine kişisel gözlem ve değerlendirmelerin ilk örneklerinden biridir.
